Thursday, July 28, 2005

Work Paper No. 6 Parte 2

MÓDULO III: MEJORAMIENTO CONTINUO Y NORMALIZACIÓN DE LA CALIDAD

CAPÍTULO 6: Administración de los Procesos

MEJORAMIENTO CONTINUO................................................................................... 3

TÉCNICAS DE MEJORAMIENTO DE PROCESOS SENCILLOS: LAS SIETE HERRAMIENTAS BÁSICAS........................................................................................................................ 4

METODOLOGÍA DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO

.......................................................................................................................................... 9

TÉCNICAS DE MEJORAMIENTO DE PROCESOS COMPLEJOS: SIETE HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS................................................................................................... 14

PROGRAMAS ESTÁNDAR PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE LAS ORGANIZACIONES........................................................................................................................................ 21

Normas ISO 9000/BS 5750.................................................................................... 22

Premio Deming (Japón)...................................................................................... 25

Premio Nacional de Calidad (México)..................................................... 25

Premio Malcolm Baldríge (Estados Unidos de América)........... 27

CUESTIONARIO WORK PAPER No.6.................................................................. 32


MEJORAMIENTO CONTINUO

Figura: DISEÑO, CONTROL Y MEJORAMIENTO DEL PRODUCTO Y EL PROCESO (Mejoramiento continuo Vs. Reingenieria , Benchmarking)

El mejoramiento continuo ha sido un pilar fundamental para el desarrollo y evolución de lo que ahora se conoce como calidad total, cuyo origen se podría ubicar en el enfoque de Shewhart acerca de que el mejoramiento continuo se orientaba hacia la reducción constante de la variabilidad de los procesos, ya que se consideraba a este factor como el principal causante de los problemas relacionados con la falta de calidad en aquellos tiempos en que la estandarización comenzaba a ser la plataforma para el despegue de la industria. Esta idea, como ya se sabe, fue reforzada después por Deming, Taguchi y todos aquellos que han aplicado un enfoque estadístico para el control de la calidad. Sin embargo, poco a poco creció la importancia de mejorar otros procesos (no solamente los productivos), para poder ofrecer un producto y un servicio que satisficiera las necesidades y expectativas del cliente. Así es como Juran (1995), desde principios de los años cincuenta ha impulsado la idea del "mejoramiento proyecto a proyecto" en su secuencia universal de mejora, la que se estudiará posteriormen­te. Por otro lado, los japoneses dieron un gran impulso al concepto del mejoramiento conti­nuo a través del kaizen (Imai, 1989), que significa mejoramiento continuo, el cual consideran se debe concretar no sólo en los procesos productivos sino en todas las operaciones de la empresa, siempre con una orientación hacia la satisfacción del cliente. El kaizen es un con junto de conceptos, procedimientos y técnicas mediante las cuales la empresa busca el mejoramiento continuo en todos sus procesos productivos y de soporte a la operación. Entre éstos se pueden mencionar el control total de calidad, los ciclos de calidad, los sistemas de sugerencias, la automatización, el orden en el lugar del trabajo, el mantenimiento total productivo, los sistemas kamban, justo-a-tiempo y cero defectos, las actividades en grupos pequeños, la relación cooperativa entre los trabajadores y la administración, el mejoramiento de la productividad, el desarrollo de nuevos productos, etcétera.

El mejoramiento continuo se logra a través de todas las acciones diarias (por pequeñas que éstas sean) que permiten que los procesos y la empresa sean más competitivos en la satisfacción del cliente. La velocidad del cambio dependerá del número de acciones de mejoramiento que se lleven a cabo día a día y de la efectividad con que éstas se realicen, por lo que es importante que el mejoramiento continuo sea una idea internalizada por completo en la conducta de todos los miembros de la organización, convirtiéndose en una filosofía de trabajo y de vida. Sin embargo, mejorar no es solamente cuestión de buenos deseos e intenciones. Las personas tienen que estar convencidas del beneficio que en lo individual obtendrán al adoptar la filosofía de mejoramiento continuo, mientras que la organización tiene la respon­sabilidad de proporcionarles motivación para tal efecto, además de procedimientos estanda­rizados y técnicas de análisis apropiadas para que puedan materializar y orientar correcta­mente sus deseos de mejoramiento.

Cuando se habla de mejoramiento continuo es necesario definir qué es lo que se quiere mejorar. Todas las empresas son creadas con algún propósito o un conjunto de propósitos, y para medir si lo están logrando la alta administración utiliza indicadores de desempeño. Estos indicadores miden el desempeño de la empresa como un todo, o de las diferentes divisiones o departamentos que la componen. Por otro lado, pueden ser directos, es decir, que miden directamente el logro de alguno de los propósitos de la empresa; o indirectos, si se mide alguna variable que incide posteriormente en alguno de los propósitos. Asimismo, se pueden analizar los indicadores de desempeño en el corto o en el largo plazos. Sin embargo, independientemente de lo que se esté analizando, el mejoramiento continuo debe llevar a estos indicadores a un mejor nivel a medida que transcurre el tiempo.

Los indicadores de desempeño de una organización pueden ser de cuatro tipos: económico-financieros, de productividad en relación con cada uno de los procesos que componen la operación de la empresa, de satisfacción de los clientes, y de satisfacción de los otros grupos de interés e influencia de la empresa. Los últimos tres están muy relacionados con las características propias de cada empresa; sin embargo, en lo que se refiere al tema de la calidad, existe un indicador económico que normalmente es parte de todo programa de calidad: costos de calidad.

Es importante que las empresas sepan localizar el justo medio en su estructura de costos de calidad, ya que mientras los de evaluación y prevención aumentan en el corto plazo para lograr un mejor nivel de calidad, los costos por falla muestran el comportamiento opuesto.

Un programa de mejoramiento continuo bien planeado y ejecutado permite tomar ventaja de las inversiones iniciales realizadas en costos de prevención/ para seguir mejorando la calidad, aun cuando la compañía ya no invierta tanto dinero en prevención. Lo ideal sería desarrollar un sistema de calidad que permitiera a una organización tener nivel de calidad de excelencia con un costo total de calidad cero.

Algunos autores afirman que las organizaciones que no se han involucrado en progra­mas de mejoramiento continuo tienen costos totales de calidad en niveles que oscilan entre 20 y 30% de las ventas totales, por lo que la medición y el análisis de estos indicadores adquiere fundamental importancia.

TÉCNICAS DE MEJORAMIENTO DE PROCESOS SENCILLOS: LAS SIETE HERRAMIENTAS BÁSICAS

Las siete herramientas básicas fueron propuestas por Kaoru Ishikawa en su libro Cuide to Quality Control (Ishikawa, 1976) como una respuesta a la necesidad de los ciclos de calidad japoneses de contar con procedimientos claros y objetivos para el análisis y solución de problemas en programas de mejoramiento continuo. Según Ishikawa, con las siete herramientas básicas se puede resolver 95% de los problemas que presenta una organización, sobre todo en el área productiva.

Las siete herramientas básicas para el control de la calidad son:

Histograma.

Diagrama de Pareto.

Diagrama causa-efecto (también conocido como diagrama de Ishikawa).

Hojas de comprobación o de chequeo.

Gráficas de control.

Diagramas de dispersión.

Estratificación.

Histogramas

Durante el análisis de un problema es común que el primer paso sea recolectar información que sirve de evidencia para cuantificar dicho problema. Un conjunto de datos sin orden suele no proporcionar suficiente información sobre la gravedad del problema, e incluso pasarlo por alto. Por otro lado, un conjunto de datos asociados a una misma variable, pero que son diferentes entre sí debido a la variabilidad propia del proceso del que provienen, son evidencia de la distribución de probabilidad, que regula el comportamiento de dicho proceso. Es importante conocer esta distribución de probabilidad puesto que con base en ella se pueden sacar conclusiones sobre las posibilidades del proceso de cumplir la especificación, o de tendencias no deseadas en la misma. Los histogramas son precisamente la representación gráfica de la distribución de un conjunto de datos.

Los histogramas muestran la frecuencia o número de observaciones cuyo valor cae dentro de un rango predeterminado. La forma que tome un histograma proporciona pistas sobre la distribución de probabilidad del proceso de donde se tomó la muestra, por lo que se convierte en una herramienta muy útil de comunicación visual.

Diagrama de Pareto

El diagrama de Pareto es otra de las herramientas utilizadas en programas de mejoramiento de la calidad para identificar y separar en forma crítica los pocos proyectos que provocan la mayor parte de los problemas de calidad. Este sistema debe su nombre al economista italiano del siglo XVIII Wilfredo Pareto, quien observó que 80% de la riqueza de una sociedad estaba en manos de 20% de las familias. Es Juran el que toma este principio y lo aplica a la mala distribución de las causas de un problema al decir que el 80% de los efectos de un problema se debe a solamente 20% de las causas involucradas.

El diagrama de Pareto es una gráfica de dos dimensiones que se construye listando las causas de un problema en el eje horizontal, empezando por la izquierda para colocar a aquellas que tienen un mayor efecto sobre el problema, de manera que vayan disminuyendo en orden de magnitud. El eje vertical se dibuja en ambos lados del diagrama: el lado izquierdo representa la magnitud del efecto provocado por las causas, mientras que el lado derecho refleja el porcentaje acumulado de efecto de las causas, empezando por la de mayor magnitud.

Hoja de verificación

Las hojas de verificación, también conocidas como de comprobación o de chequeo, son un auxiliar en la recopilación y análisis de la información. Básicamente son un formato ,que facilita que una persona pueda levantar datos en una forma ordenada y de acuerdo al estándar requerido en el análisis que se esté realizando. En control estadístico se utilizan con frecuencia debido a que es necesario comprobar constantemente si se han recabado los datos solicitados o si se han efectuado determinadas operaciones necesarias para asegurar la calidad del proceso y el producto.

Algunos de los usos de las hojas de chequeo en procesos productivos son los siguientes:

verificar la distribución del proceso de producción, e ir elaborando así el histograma correspondiente; registrar la ocurrencia de defectos, verificar las causas de los defectos, representar la localización de los defectos sobre una pieza en particular, y asegurar que se han realizado las actividades programadas de una cierta operación.

El esquema general de las hojas de verificación es el siguiente: en la parte superior se anotan los datos generales del proceso y variables que están siendo medidas; en la parte inferior se transcriben los resultados de dichas mediciones.

La principal ventaja de la utilización de este tipo de herramientas es que facilitan tanto la localización como el análisis de información, además de que permiten visualizar desde un punto de vista claro y amplio la distribución de un proceso de producción, con lo cual se pueden ubicar y verificar los defectos en el mismo.

Diagramas causa-efecto

Estos diagramas reciben también el nombre de su creador, Ishikawa, y en algunos casos también el de "espina de pescado" por la forma que adquieren. Son una forma gráfica de representar el conjunto de causas potenciales que podrían estar provocando el problema bajo estudio o influyendo en una determinada característica de calidad. Se utilizan para ordenar las ideas que resultan de un proceso de "lluvia de ideas" al dar respuesta a alguna pregunta de partida que se plantea el grupo que realiza el análisis. Por ejemplo, un equipo de trabajo podría hacerse la siguiente pregunta: ¿cuáles son las causas de que se hayan incrementado considerablemente los defectos de apariencia en el proceso de esmaltado y secado? Las respuestas que un grupo de expertos pudiera dar a esta pregunta seguramente serán bastantes y de diversa índole. Si estas ideas se clasifican o estratifican, para posteriormente representarse en forma gráfica en un diagrama de Ishikawa, se tendrá una mejor idea del conjunto de causas potenciales que se cree provocan el problema en cuestión.

Ishikawa recomienda que las causas potenciales se clasifiquen en seis categorías, co­múnmente conocidas como las 6 M: materiales, maquinaria, métodos de trabajo, medición, mano de obra y medio ambiente.

Los pasos para la elaboración de un diagrama causa-efecto son:

Paso 1. Decidir cuál es el problema a analizar o la característica de calidad a considerar, lo cual se hace normalmente mediante el uso del diagrama de Pareto.

Paso 2. Escribir la característica seleccionada en un recuadro en el lado derecho de una hoja, y dibujar una flecha gruesa que comienza en el lado izquierdo y apunta hacia el recuadro

Paso 3. Escribir los factores principales que se cree podrían estar causando el problema en cuestión de acuerdo con la clasificación ya mencionada de las 6 M; puede incluir cualquier otra categoría que considere ayude a un mejor entendimiento del problema.

Paso 4. En cada rama, según la categoría de que se trate, debe escribir con mayor nivel de detalle las causas que se considere podrían estar provocando el problema. Cabe mencionar que las categorías se pueden subdividir aún más si se piensa que ello puede ayudar a clarificar el origen del problema.

Como se puede observar, en la figura, la relación que existe entre los factores causales y el problema se expresa por medio de una gráfica integrada por dos secciones. La primera está constituida por el conjunto de causas potenciales representado por una flecha principal hacia la que convergen las otras flechas consideradas como ramas del tronco principal, y sobre las que inciden igualmente flechas más pequeñas. En la otra sección, se encuentra el nombre de la característica de calidad que está siendo analizada. La flecha principal de la primera sección apunta precisamente hacia este nombre, lo cual indica que la relación que existe entre el conjunto de factores causa el problema.

La principal ventaja de utilizar los diagramas de Ishikawa es que éstos exhiben las relaciones entre un problema y sus posibles causas, a la vez que permiten que el grupo desarrolle, examine y analice gráficamente dichas relaciones, lo que lleva a que sea más fácil identificar la causa de ese problema, y así poder encontrar su solución.

Diagramas de dispersión

El diagrama de dispersión es una técnica estadística utilizada para estudiar la relación entre dos variables. Por ejemplo, entre una característica de calidad y un factor que le afecta, entre dos características de calidad relacionadas, o entre dos factores relacionados con una sola característica de calidad. La ventaja de utilizar este tipo de diagramas es que al hacerlo se tiene una comprensión más profunda del problema planteado. Esta herramienta es frecuentemente utilizada por los economistas para analizar la relación entre dos variables macroeco-nómicas, por ejemplo entre la inflación y el consumo per cápita. Sin embargo, aquí sólo inte­resa su utilidad para el análisis y solución de problemas de calidad. La relación entre dos variables se representa mediante una gráfica de dos dimensiones en la que cada relación está dada por un par de puntos (uno para cada variable).

La variable del eje horizontal (x) normalmente es la variable causa/ y la variable del eje vertical (y) es la variable efecto. La relación entre dos variables puede ser: positiva o negativa. Si es positiva, significa que un aumento (disminución) en la variable causa {x) provocará un aumento (disminución) en la variable efecto (y); y si es negativa significa que un aumento (disminución) en la variable x provocará una disminución (aumento) en la variable y.

Por otro lado, se puede observar que los puntos en un diagrama de dispersión pueden estar muy cerca de la línea recta que los atraviesa, o muy dispersos o alejados con respecto a la misma. El índice que se utiliza para medir este grado de cercanía de los puntos con respecto a la línea recta es la correlación. Se dice que la correlación es muy fuerte si la dispersión es baja, y que la correlación es débil e incluso nula si la dispersión es alta. En total existen cinco grados de correlación: fuerte positiva, fuerte negativa, nula, débil positiva, débil negativa.

El índice de correlación (r) se puede calcular estadísticamente, que consideran el ajuste de los puntos a la recta que los atraviesa. El factor de correlación es un número entre -1 (correlación negativa muy fuerte) y +1 (correlación positiva muy fuerte), y r = O indicaría correlación nula.

La correlación se utiliza para cuantificar el grado en que una variable provoca el comportamiento de otra. Si se encuentra que la variable temperatura tiene una correlación positiva con el porcentaje de artículos defectuosos, se deben buscar soluciones al problema de los artículos defectuosos mediante acciones asociadas con la variable temperatura; de lo contra­rio, sería necesario buscar la solución por otro lado.

El diagrama de dispersión es una forma muy sencilla y gráfica de visualizar la relación existente entre dos variables, que ayuda a buscar soluciones que eliminen las causas reales de los problemas, y no las que la intuición o una supuesta experiencia indiquen.

Como complemento a los diagramas de dispersión, y con el objeto de organizar la información vital de un análisis causa-efecto, se utiliza el procedimiento de estratificación, que consiste en distinguir los diferentes estratos de donde proviene la información por medio de colores o símbolos, lo cual se utiliza como información útil para un análisis complementario o posterior. Por ejemplo, en el caso de la presión de aire y el porcentaje de productos defectuosos se podría distinguir mediante colores qué datos provienen de qué máquina o de qué operarios en el supuesto de que 15 datos hayan sido tomados de una máquina y los 15 restantes de la otra. Los 30 datos agrupados podrían estar ocultando el hecho de que se trata solamente de una máquina la que provoca el porcentaje de artículos defectuosos no desea­do, y en tal caso la solución se aplicaría sólo a una de las máquinas.

Gráficas de control

Las gráficas de control son consideradas por Ishikawa como una de las siete herramientas básicas y uno de los medios más efectivos para detectar la presencia de problemas reales o potenciales. (Punto: Control de procesos, variabilidad y mejora)

METODOLOGÍA DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO

Antes de entrar en detalle sobre la metodología para la solución de problemas que se presentará en esta sección, es necesario comentar lo que para Kepner y Tregoe (1965) (autores de un procedimiento de solución de problemas que tuvo mucho auge durante los setenta y ochenta) es un problema. Para ellos, un problema es una desviación entre lo que se espera esté sucediendo y lo que realmente sucede, con la importancia suficiente para que alguien piense que se debería corregir la desviación. Por otro lado, para que ante la presencia de un problema las personas puedan abocarse a su solución, es necesario que existan opciones o alternativas de solución, que la alternativa seleccionada resuelva realmente el problema, y que la solución sea aceptada por quien tiene la autoridad para llevarla a cabo.

En la literatura existen diversos procedimientos para la solución de problemas; sin embargo, se puede decir que la mayoría de ellos consisten en una serie de pasos estructurados bajo el concepto del ciclo de mejoramiento de Shewhart (también conocido como ciclo Deming) que consta de cuatro pasos: planear, hacer, verificar y actuar. Este ciclo, junto con la "secuencia universal de mejora" de Juran y las siete herramientas básicas de Ishikawa serán la base para la metodología de solución de problemas.

Planear

En el caso de un proyecto de mejoramiento, la fase de planeación tiene, entre otros, el objetivo de asegurar que el proyecto que se seleccionará para análisis es realmente el más importante en cuanto a su contribución al mejoramiento de los indicadores clave del negocio. Las empresas siempre tendrán problemas, una gran cantidad de problemas, por lo que encontrar cuál de ellos es el más importante, nunca será tarea fácil.

Es importante que se realice una recopilación de datos bien orientada, amplia e imparcial. Los datos que indican las áreas de oportunidad de mejoramiento deben estar relacionados, en forma directa o indirecta, con los indicadores clave de competitividad del negocio. Es conveniente que la alta administración defina desde un punto de vista estratégico cuáles son los indicadores que tienen prioridad de mejoramiento, para que todos los demás grupos o equipos de menor nivel en la organización realicen esfuerzos de mejoramiento en la dirección apropiada.

Una vez que han sido recopilados suficientes datos, se debe proceder a representarlos gráficamente para que el equipo de análisis pueda comprender mejor la importancia, congruencia y relevancia de cada problema. Las herramientas que pueden ayudar tanto a evaluar como a detectar áreas de oportunidad para mejoramiento son el histograma, la gráfica de control y el análisis de la tendencia histórica de alguno de los indicadores de la empresa o del área en cuestión. Cuando los problemas han sido analizados, se debe pasar a priorizarlos mediante un diagrama de Pareto que permita visualizar cuál de todos los problemas es el más importante. De este proceso se obtiene el proyecto seleccionado para mejoramiento. Posteriormente, el equipo directivo deberá formar el equipo de trabajo que se abocará a la solución del problema, y tendrá que asignar el presupuesto y el tiempo disponibles. El equipo debe incluir personas directamente relacionadas con el problema, así como con el efecto e influencia que se crea vaya a tener su solución, además de cualquier persona que se piense puede aportar información técnica o ideas importantes para la solución. El proceso completo de la fase de planeación se muestra en la siguiente Figura:

Hacer

En esta fase el equipo asignado para el proyecto se debe enfocar al análisis de las causas que provocaron la aparición del problema y la búsqueda de alternativas de solución, para después poder proporcionar la que considere más apropiada para resolver el problema. Durante todo este proceso se recomienda que se utilice la toma de decisiones por consenso y se sigan las reglas para el trabajo en equipo.

El equipo comienza su tarea buscando las posibles causas teóricas del problema bajo estudio. Para ello se recomienda utilizar el procedimiento de lluvia o tormenta de ideas (originalmente propuesto por Alex Osborn, 1963), cuyo objetivo es producir una lista de ideas mediante la participación equilibrada de los miembros de un equipo. La idea básica de este procedimiento es que la respuesta de una persona sirve para estimular la creatividad de los otros participantes (Katzan, 1989). Uno a uno, los miembros del equipo van respondiendo alguna pregunta de partida relacionada con las causas que han dado origen al problema. La lista de ideas se anota en un rotafolios para que pueda ser vista por todos los miembros del grupo, y el procedimiento continúa hasta que las ideas se agoten.

Debido a que las ideas pueden ser de muy diversa índole, el siguiente paso es estratificarlas o categorizarlas, para después representarlas en un diagrama causa-efecto o de Ishikawa.

Cabe aclarar que esta lista de ideas refleja el sentir del grupo en cuanto a las causas teóricas del problema. Por ello, el grupo se involucrará en la tarea de probar cuáles de dichas causas teóricas están realmente causando el problema, así como el grado y fuerza con que esto ocurre. Idealmente, conviene que la prueba de las causas se haga a través de medios estadísticos, principalmente mediante estudios de correlación de variables o con diagramas de dispersión. Aquellas causas que tengan una correlación significativa con respecto al problema serán las que más fuertemente influyan en la generación del mismo. Sin embargo, muchas de las causas son difíciles de cuantificar por sí mismas, y más aún si se les quiere cuantificar con relación al problema en estudio. En estos casos se puede recurrir a un procedimiento utilizado en la técnica nominal de grupos (NGT, por sus siglas en inglés), en el que cada miembro del grupo selecciona las (N + 1)/2 causas, donde N es el número total de causas, que a su juicio sean las que más fuertemente influyen en el problema, ordenándolas por importancia, asignando (N + 1)/2 puntos a la más fuerte y un punto a la más débil de las seleccionadas. Finalmente, se suman los puntos que acumuló cada causa y se ordenan de mayor a menor.

Las causas que se haya demostrado estadísticamente, o mediante NGT, que son las que más fuertemente inciden en el problema son las que se deben considerar como causas reales. De la lista de causas reales se deben seleccionar las más importantes y viables para pensar en posibles soluciones.

De nuevo mediante una tormenta de ideas, se piensa en las posibles soluciones de las causas seleccionadas. Es útil que las soluciones también sean categorizadas y representadas mediante un diagrama de Ishikawa, pero en sentido inverso; esto es, efecto-solución (el esqueleto de soluciones clasificadas al lado derecho del problema). Debido a que la lista de soluciones podría ser mucho más extensa de lo que permite el presupuesto para su aplicación, se debe decidir qué soluciones tendrán un mayor efecto en el mejoramiento del problema. Para ello se puede realizar un estudio que cuantifique el efecto en términos del mejoramiento de los indicadores que se utilizaron para cuantificar inicialmente el problema, como por ejemplo, los costos de calidad, indicadores de productividad, etcétera. Si acaso se dificulta obtener esta información por ser muy costoso o por tomar mucho tiempo, se puede utilizar de nuevo el procedimiento de NGT para que, según el criterio y la experiencia del grupo, se decida qué soluciones recomendar.

Las soluciones recomendadas tienen que ser aprobadas por quien corresponda (o en su caso rechazadas explicando las razones de esta decisión). Posteriormente, se debe formar un equipo responsable para la implantación de las soluciones aprobadas, al cual se le asigna el presupuesto necesario para realizarlo en forma exitosa. Este equipo debe realizar un plan de trabajo de implantación y ejecutarlo.

El procedimiento completo para la fase de hacer se muestra en la siguiente Figura.

Verificar

Las mismas técnicas que fueron utilizadas durante la fase de planeación para evaluar y de­tectar áreas de oportunidad para el mejoramiento pueden ser utilizadas durante esta fase. Los histogramas, las gráficas de control o las gráficas de tendencia en el tiempo deben mostrar en forma cuantitativa el grado de mejoramiento alcanzado con la implantación de las acciones aprobadas en la fase de hacer.

Actuar

Esta fase consiste en incorporar al siguiente ciclo de planeación los ajustes necesarios que se hayan evidenciado en la fase de verificación. La mejora continua consiste precisamente en resolver un problema tras otro sin interrupción. Después de todo, lo que ahora no es considerado como problema por tener cuestiones más graves que atender, en el futuro, cuando el nivel de competitividad sea mayor, será el problema a resolver. En esta fase es importante garantizar que la experiencia adquirida no solamente en el problema analizado, sino también en la capacidad y habilidad para trabajar en equipo, sirve de base para lograr una mayor efectividad en la solución de problemas futuros. Se deben corregir acciones que no hayan resultado apropiadas, así como experiencias adquiridas en el análisis, la solución y la puesta en práctica de acciones de mejoramiento.

TÉCNICAS DE MEJORAMIENTO DE PROCESOS COMPLEJOS: SIETE HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS

Aun cuando de acuerdo con Ishikawa las siete herramientas básicas ayudan a resolver la gran mayoría de los problemas que enfrenta una empresa, algunos de ellos, principalmente los de naturaleza intangible y compleja por su alto grado de interrelación con otros problemas, no pueden ser resueltos con estas técnicas y su metodología de solución. Problemas de calidad de tipo estratégico requieren del uso de lo que se ha dado en llamar las siete herramientas administrativas, que en general son más del tipo cualitativo y más complejas de utilizar que las básicas. Las siete herramientas administrativas sirven para apoyar la función de liderazgo de la calidad, mientras que las sietes básicas se usan más en problemas operativos. Estas herramientas fueron desarrolladas por los japoneses mediante la incorporación de otras técnicas que ya eran ampliamente usadas dentro del área de planeación estratégica y, según ellos, son el medio necesario para enfrentar la nueva era de la calidad (Mizuno, 1979). Esta nueva era tiene dos requisitos: la creación de valor agregado para la satisfacción de las necesidades de los clientes, y la prevención en lugar de la corrección en todas las operaciones de la organización. Las siete herramientas administrativas complementan a las básicas en el cumplimiento de estos dos requisitos. Las siete herramientas administrativas son:

· Diagrama de afinidad o método KJ

· Diagrama de relaciones.

· Diagrama de árbol.

· Diagramas matriciales.

· Matriz de análisis de datos.

· Gráfica de programación de decisiones de proceso.

· Diagrama de flechas.

Diagrama de afinidad o método KJ

El diagrama de afinidad es un método que usa la afinidad entre palabras relacionadas con el asunto bajo análisis, de una manera parcial o gradual, con el fin de entender sistemáticamente la estructura del problema. Utiliza palabras que expresan hechos, predicciones, ideas, opiniones, etcétera, similares con respecto a situaciones complejas o que no han sido experimentadas. En general, se puede decir que ayuda a clarificar problemas importantes aún no resuel­tos al recolectar datos verbales de situaciones confusas y desordenadas, que al ser analizadas muestran ciertas similitudes. Se le conoce también como método KJ (iniciales del centro de investigación donde empezó a ser utilizado en Japón, el Kawayoshida Research Center), y se le define como una técnica organizacional basada en la formación de un grupo participativo. Los problemas se resuelven a través de la creación de equipos que recolectan opiniones, ideas y experiencias de diversas personas para posteriormente coordinar y organizar estos datos en términos de afinidad.

El procedimiento que se utiliza para realizar un diagrama de afinidad es el siguiente:

1. Decidir el tema, o elegir la materia o problema que se va a analizar.

2. Recolectar información verbal de hechos, inferencias, predicciones, ideas u opiniones relacionados con el tema elegido. Se puede utilizar el método de tormenta de ideas ya mencionado.

3. Elaborar tarjetas de información, escribiendo cada palabra o hecho de información ver­bal recolectada en una sola tarjeta.

4. Organizar en grupos las tarjetas, relacionándolas de acuerdo a su afinidad.

5. Elaborar tarjetas de afinidad, corrigiendo o codificando la información que está en las tarjetas de los diferentes grupos, para luego escribir en otra tarjeta una frase corta que describa en forma completa las características del grupo.

6. Colocar las tarjetas de afinidad con las tarjetas originales de información según sea su relación.

7. Repetir pasos 4, 5 y 6 para asegurar que los nombres de los grupos de afinidad son los correctos y que todas las tarjetas de información original han sido bien clasificadas.

8. Distribuir los grupos de tarjetas en una hoja nueva, y organizarías de acuerdo con las afinidades para que sea más fácil leerlas.

9. Elaborar el diagrama de afinidad, que no es más que una representación gráfica de las ideas originales acomodadas en los diferentes grupos de afinidad, e indicar la relación entre los diferentes grupos.

Los diagramas de afinidad sirven para establecer políticas, implantar proyectos, realizar auditorías al sistema de calidad, promocionar los ciclos de calidad, etcétera.

Diagrama de relaciones

El diagrama de relaciones es una herramienta que ayuda a percibir la relación lógica que existe entre una serie de problemas, actividades o departamentos encadenados como causas y efectos. Estas relaciones se simbolizan por medio de flechas dirigidas de la causa al efecto, en donde los factores críticos son aquellos que tienen más flechas que salen o entran en ellos.

Estos diagramas son utilizados cuando los integrantes de un equipo quieren llegar a un consenso para que las decisiones que se tomen sean apoyadas más fácilmente por las relaciones mostradas entre los factores. También son utilizados para analizar problemas cuando las causas muestran interrelaciones complejas. El diagrama de Ishikawa representa las relaciones existentes entre un conjunto de causas y un efecto. En los diagramas de relaciones existe la posibilidad de que se represente más de un efecto y de que una causa pueda ser al mismo tiempo efecto de otra causa. Esto es, expresa libremente las relaciones entre causas y efectos, y ayuda a descubrir la causa principal que afecta a la situación en su totalidad.

El diagrama de relaciones se construye indicando las relaciones lógicas que existen entre los factores causales. Al construir estos diagramas, el equipo de trabajo genera ideas nuevas que llevarán a una solución efectiva.

Un ejemplo sencillo sería la situación que enfrenta un estudiante que al mismo tiempo tiene la necesidad de trabajar, de manera que muchas veces descuida una actividad por ocuparse más de la otra.

El diagrama de esta situación se presenta en la Figura (Ejemplo de diagrama de relaciones).

Como se puede observar, el diagrama le puede ayudar a darse cuenta de que está desperdiciando tiempo útil para actividades escolares, a partir de lo cual podría tomar decisiones acerca de qué actividades recreativas debería eliminar para mejorar su desempeño en la escuela sin descuidar su trabajo.

Algunos de los usos que a nivel empresarial se le dan a un diagrama de relaciones son: el desarrollo de políticas de calidad la introducción y promoción del control total de calidad, mejoras a diseños con base en quejas del mercado, mejoras al proceso de manufactura, pro­moción de actividades en grupo, cambios administrativos, etcétera.

Diagrama sistemático o de árbol

El diagrama sistemático representa eventos en forma de un árbol con sus ramas. Este tipo de diagramas ha sido utilizado para representar árboles genealógicos y esquemas organizacionales desde hace mucho tiempo. Este método elige las técnicas más apropiadas para el logro de los objetivos establecidos, para sistemáticamente ir aclarando los aspectos más importantes de un problema. Cuando los métodos para lograr los objetivos son seleccionados, se necesitan otros métodos secundarios para lograr los primeros. El diagrama sistemático despliega los medios necesarios para lograr metas y objetivos específicos, clarifica la esencia del problema y hace visible toda el área para resolverlo.

Un diagrama sistemático puede ser de dos tipos:

· El análisis de componentes constitutivos, que desglosa los conceptos principales en elementos básicos y presenta su relación con los objetivos y con los medios para conseguirlos.

· El plan de desarrollo, que muestra los medios y procedimientos requeridos para aplicar con éxito un plan.

La Figura, muestra que para elaborar un diagrama sistemático primero se deben establecer las metas y objetivos que se persiguen en el proyecto, para después analizar y evaluar cuáles son los medios que se requieren para lograrlos. Finalmente se sistematizan los medios y se confirma si se pueden cumplir los objetivos.

La principal ventaja de utilizar el diagrama sistemático es que permite visualizar y enfocar de manera clara y detallada las metas, submetas, así como los procesos y medios que se requieren para lograrlas.

Diagramas matriciales

Esta técnica sirve para clarificar situaciones problemáticas mediante el uso del pensamiento multidimensional. El diagrama matricial se utiliza para representar la relación que existe entre los resultados y sus causas, o entre los objetivos y los métodos para lograrlos. Los factores en cuestión se acomodan en filas y columnas, identificando las relaciones entre los elementos donde se interceptan. De esta forma el problema se aclara y se facilita la búsqueda de soluciones.

Existen varias configuraciones de diagramas matriciales, las cuales se denominan según su similitud con ciertas letras del alfabeto. Por ejemplo, el diagrama matricial tipo L es una tabla bidimensional que consta de renglones y columnas, la matriz tipo T es una tabla tridimensional compuesta por dos matrices tipo L, con un conjunto de factores igual entre ellos. También existen diagramas tipo Y y tipo X, según las combinaciones de 3 o 4 matrices tipo L. Cabe mencionar que estas matrices son utilizadas en el QFD.

Algunas de las ventajas de utilizar los diagramas matriciales son: permiten representar en forma simultánea todas las relaciones posibles entre los distintos factores, así como determinar las áreas problema y el lugar donde se concentran; mediante pruebas y evaluación de cada intersección de los elementos esenciales se pueden realizar análisis para descubrir detalles más específicos; y permiten percibir combinaciones específicas, determinar detalles esen­ciales y desarrollar una estrategia efectiva para la solución de problemas.

Por otro lado, los diagramas matriciales también se utilizan para la mejora de productos y procesos, en la función del despliegue de la calidad, para descubrir las causas de inconformidad de un proceso, para establecer estrategias de mercado, cuando se desea relacionar niveles de calidad con variables de control, etcétera.

Matriz de análisis de datos

Las técnicas de análisis de datos facilitan el proceso de identificar los problemas, causas y soluciones, a la vez que sirven para hacer recomendaciones a la administración. La matriz de análisis de datos ordena los datos presentados en un diagrama matricial de tal forma que una gran cantidad de información numérica se puede visualizar y comprender fácilmente. La relación entre dos elementos se muestra cuantificada en cada celda de la matriz. Esta técnica se utiliza para medir el grado de relación que existe entre varios factores.

En algunos casos no es fácil cuantificar el grado de relación existente entre dos factores, pues no existen datos para ello. Cuando esto sucede, el grupo de trabajo debe asignar un peso relativo a la importancia de cada factor con respecto a los demás, tal como se hace en el QFD cuando se evalúa la importancia relativa de las características del producto de los com­petidores, por ejemplo.

El análisis matricial de datos se utiliza principalmente para el estudio de procesos de producción, análisis de adecuación al uso, para realizar evaluaciones complejas de calidad, clasificar características de calidad, investigaciones de mercado, etcétera.

Gráfica de programación de decisiones de proceso

La gráfica de programación de decisiones de proceso (PDPC, por sus siglas en inglés) o diagrama de contingencias permite determinar qué procedimiento seguir para obtener los resultados deseados al evaluar el progreso de los eventos relacionados con las variables de salida. Este método se emplea para buscar soluciones a los problemas que suelen surgir en una empresa o proceso en forma inesperada, analizando de antemano todos los cursos alternativos de acción que se podrían considerar en caso de que se presentaran contingencias de este tipo. La técnica ayuda a anticipar problemas y preparar acciones que los contrarresten, con lo cual se logra el mejor resultado posible. Si algún problema no pudo ser anticipado, se modifica la gráfica FDPC para que ello no se repita.

La ventaja del uso de este método es que agiliza las propuestas de solución ante fallas o problemas imprevistos, así como la variedad de resultados que se pueden obtener para solucionar algún problema, de los cuales se puede poner en práctica el que mejor se ajuste a la situación.

El PDPC se puede utilizar para poner en práctica un sistema administrativo, acelerar los planes de desarrollo de tecnología, establecer políticas de calidad, aplicar medidas preventivas en procesos de manufactura, determinar medidas para negociar, etcétera.

Diagrama de flechas

El diagrama de flechas es una herramienta utilizada para programar las actividades necesarias en el cumplimiento de una tarea compleja lo más pronto posible, controlando el progreso de cada actividad. Tiene como objetivos determinar el tiempo óptimo de ejecución de un proyecto (también llamado camino crítico), identificar las actividades necesarias para el cumplimiento del tiempo mínimo/ elaborar un plan completo y detallado, revisar el plan en la etapa de planeación y clasificar las prioridades del proyecto.

Este método es similar a la técnica conocida como CPM (Crítical Path Method) en su modalidad de red de actividades por flechas, desarrollada en los años cincuenta junto con otra técnica llamada PERT (Project Evaluation and Review Technique), utilizada para reducir la duración de proyectos de tipo militar. Cada actividad del proyecto se representa mediante flechas, las cuales se interconectan por nodos según sean sus relaciones de precedencia. Sobre la flecha se indica la duración de la actividad, las más críticas de las cuales serán aquellas que de retrasarse provocarían la suspensión de todo el proyecto. Por ello, éstas deben ser identificadas y administradas de una manera eficiente para asegurar la conclusión oportuna de éste.

Los diagramas de flechas se utilizan para administrar proyectos cuya duración estimada permite un margen de error muy estrecho; son similares a un diagrama de flujo, pero incluyen el factor tiempo como variable a controlar; coordinan tareas simultáneas para optimizar la solución del plan; permiten minimizar la duración de un proyecto mediante el uso óptimo de los recursos disponibles, así como una evaluación periódica y objetiva del mismo.

También se las utiliza para determinar el plan de ejecución de cualquier proyecto, los planes diarios para incrementar la producción, la planeación de actividades de inspección o de los ciclos de calidad, la sincronización de programas de ejecución, etcétera. Por último, es importante explicar la forma en que las siete herramientas se pueden integrar para enfrentar un problema. Los diagramas de afinidad y de relaciones se utilizan inicialmente para comprender y ordenar la situación relacionada con el problema. Con base en ello se fijan metas y objetivos que son planeados con la ayuda de un diagrama sistemático o de árbol, para luego cuantificar el efecto de las actividades asociadas a las metas y objetivos mediante diagramas matriciales. Por último, se programa la puesta en práctica de las soluciones apoyándose en un diagrama de contingencias si los eventos asociados al proceso son en cierto modo inciertos, o mediante un diagrama de flechas si éstos son totalmente predecibles en cuanto a su duración y a posibles hechos que pudieran afectar la puesta en práctica.

PROGRAMAS ESTÁNDAR PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE LAS ORGANIZACIONES

Existen dos tipos de programas estándar para el mejoramiento de la calidad de las organiza­ciones: las Normas ISO Serie 9000 (o su equivalente BS 5750), y los premios de calidad otor­gados a las organizaciones con base en un modelo preestablecido. Los premios de calidad, gracias a su metodología y sistema de evaluación, son instrumentos que permiten acelerar el proceso de cambio cultural en las organizaciones, y constituyen una guía hacia el Iogro del mejoramiento continuo de las empresas. En el corto plazo son un reconocimeinto a quienes tuvieron la visión y perseverancia necesarias para avanzar en el camino de la calidad, ade­más de premiar su esfuerzo, difundir sus éxitos y señalar los modelos a seguir. En el mediano y largo plazos, los premios se convierten en el objetivo principal del esfuerzo nacional para el mejoramiento de la calidad.

Los premios promueven el desarrollo sostenido a largo plazo de las empresas, las cuales | se convierten en el modelo a seguir. Se diseñan para que solamente puedan ganar aquellas organizaciones que sean un verdadero ejemplo por contar con un proceso sólido de mejora continua. Evalúan la existencia de sistemas y procedimientos efectivos para el mejoramiento continuo hacia la satisfacción del cliente. Propician una visión a mediano y largo plazos, y ayudan a alcanzar y mantener una posición competitiva que les permita desarrollar su futu­ro. El premio exige procedimientos claros que garanticen la mejora continua de los sistemas y procesos de calidad.

A continuación se presentan las principales características de las Normas ISO 9000/BS5750 y de los Premios Deming (Japón), Nacional de Calidad (México), Malcolm Baldrige (Estados Unidos de América), y Europeo.

Normas ISO 9000/BS 5750

Con base en Ginebra, Suiza, la Organización Internacional para la Estandarización es un consorcio que agrupa a prácticamente todas las naciones industrializadas. Su misión es desa­rrollar estándares internacionales que faciliten el comercio internacional. Las Normas ISO 9000 se orientan hacia la estandarización de los sistemas de calidad, y no están relacionadas con algún producto en particular, esto es, a los procesos de los que se derivan los productos y servicios. Para poder funcionar como una norma genérica, hace obligatoria la utilización de métodos, técnicas y procedimientos específicos, a la vez que se enfoca hacia principios, me­tas y objetivos, todos ellos relacionados con el cumplimiento y satisfacción de las necesida­des y requerimientos del consumidor. Se supone que un sistema de calidad que cumple con los estándares de ISO 9000 es lo suficientemente confiable como para producir con seguridad productos y servicios que satisfacen las necesidades y expectativas de los clientes.

En general, las Normas ISO 9000 requieren, para que una organización sea acreditada, que todos sus procesos tanto productivos como administrativos que afecten directamente la calidad del producto y el servicio se realicen dentro del ciclo continuo de planear, controlar y documentar. Todos los procesos que afecten directamente la calidad se deben planear, e igual­mente asignárseles a cada uno de ellos metas, responsabilidades y niveles de autoridad apro­piados. También deben ser controlados para asegurar el cumplimiento de requisitos específi­cos, previendo la ocurrencia de problemas, así como la solución de los mismos. Además, deben documentarse para asegurar la comprensión de los objetivos y procedimientos de calidad y la interacción adecuada entre los miembros de la organización, de tal forma que el desempeño del sistema de calidad satisfaga al cliente.

En muchos países se cuenta con estándares compatibles con la Norma ISO 9000, de manera que en esencia son muy similares y persiguen los mismos objetivos. Por ejemplo, en el Reino Unido es la norma BS 5750, en Canadá la CSAZ 299, en la India IS 10201, etcétera.

La Norma ISO 9000 es, por un lado, una guía para poner en práctica un sistema de calidad total, y por otro un instrumento que se utiliza con propósitos contractuales con los clientes al certificar que la empresa en cuestión cuenta con un sistema que le permite la elaboración de productos de calidad. Desde el punto de vista de la norma, un sistema de calidad tiene dos grandes vías: el aseguramiento de la calidad y el control de la misma. Para alcanzar estos objetivos se presentan en forma muy detallada los elementos que deben con­formar el sistema de calidad, junto con un documento o norma ISO 8402 llamada Vocabula­rio internacional de estándares de calidad. En este documento se define calidad como la integración de las características del conjunto de procedimientos que determinan el grado en que se satisfacen las necesidades del consumidor. Los clientes son los que determinan sus requerimientos y los juzgan con base en el nivel en que satisfacen sus expectativas. Asimis­mo, el aseguramiento de calidad abarca la totalidad de los procesos que bien planeados y organizados conforman un sistema confiable que proporcionará las características del pro­ducto y/o servicio deseadas por el consumidor. El control de la calidad es el conjunto de acciones que se utilizan para que los resultados de los procesos de aseguramiento operen según lo planeado, lo cual permite que se logren las especificaciones de calidad.

Una empresa puede estar interesada en obtener su certificación ISO 9000 por alguna de las siguientes razones: alguno(s) de sus clientes lo obliga como parte de sus acuerdos con­tractuales, se cree que en el futuro inmediato será un requisito y que es mejor ir preparándo­se, o la administración ve en ISO 9000 una forma de implantar un sistema de calidad que ha probado tener éxito en otros contextos. Cualquiera que sea la causa, la realidad es que desde 1994 aproximadamente, el interés por obtener la certificación ISO 9000 por parte de las em­presas mexicanas ha crecido grandemente.

El cuerpo de la Norma ISO 9000 describe los elementos de un sistema de calidad están­dar, a los cuales clasifica en tres áreas: requerimientos, recomendaciones y lineamientos para la selección y uso de los elementos que conforman la norma. Por otro lado, también ofrece información de apoyo con respecto a la definición de algunos términos, la guía para el proce­so de evaluación y reglas para solicitar acreditación.

Los documentos ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003 conforman el cuerpo principal del siste­ma estándar de calidad propuesto en la Norma ISO 9000, y se complementan con un conjun­to de lineamientos administrativos sobre calidad que se definen en los documentos ISO 9004, ISO 9004-2 e ISO 9004-3, que presentan realmente modelos o sistemas de calidad total. Sin embargo, la certificación se realiza sobre los primeros tres documentos.

Un elemento muy importante de la norma es la búsqueda continua de evidencia objeti­va sobre el desempeño del sistema en función de los requerimientos que ella contiene. Con este propósito se realizan las auditorías al sistema de calidad, cuyos procedimientos se espe­cifican en la serie ISO 10011 "Lineamientos para las auditorías al sistema de calidad".

Por último, aunque la norma ISO 9000 no especifica cómo deben monitorearse las carac­terísticas críticas que determinan en mayor grado la satisfacción de las necesidades del clien­te, define requerimientos para asegurar la efectividad de los equipos y procesos de medición que sobre todo en las empresas manufactureras se utilizan con este propósito, dichos reque­rimientos se presentan en un documento denominado "Requerimientos de aseguramiento de calidad para equipo de medición" o ISO 10012-1.

Los requerimientos generales de la Norma ISO 9000 se incluyen en cada uno de los elementos que a continuación se mencionan (Johnson, 1993):

Conviene hacer notar que cuando una empresa logra la Certificación ISO 9000, ello sólo significa que ha podido definir sus procesos para después apegarse a ellos. Esto representa un soporte excelente para la administración de calidad total porque permite la introducción disciplinada de los procedimientos así como su documentación; sin embargo, la calidad total requiere de una visión de la organización orientada hacia la satisfacción de los consumidores y el mejoramiento continuo de los procesos, no sólo su documentación. Por otro lado, el sistema de calidad en el que se fundamenta la norma ISO 9000 es genérico, de manera que es imposible que sea totalmente adaptable a las necesidades específicas de cada empresa, así es que cada una deberá considerar qué es lo más apropiado que puede hacer con respecto a su propio sistema de calidad para incrementar su competitividad. En el capítulo 8 se presentará el desarrollo de un modelo que puede servir de complemento a las normas ISO 9000 para que una empresa incorpore la calidad total como un verdadero sistema administrativo que le ayude a satisfacer las expectativas de sus accionistas, empleados, clientes, proveedores y la sociedad en su conjunto.

Premio Deming (Japón)

El Premio Deming fue el primer reconocimiento en su género y se instauró con el objeto de destacar la labor de individuos y organizaciones que han demostrado un nivel sostenido en la práctica del control total de calidad. Se entrega en tres categorías: el otorgado a individuos, el de aplicación (concedido a organizaciones de cualquier tipo) y el de fábrica (para plantas manufactureras). El Premio Deming en general evalúa seis áreas que cubren todo el sistema administrativo de Ja empresa (Imai, 1989):

1. Politica de la compañía. En esta área se analiza la congruencia entre las politicas de la compañia y los principios de control total de calidad; las metas e indicadores utilizados para planear, diseñar, producir, vender y, en general, asegurar la entrega de productos y servicios de calidad al consumidor; por último, la forma en que se despliegan las políti­cas de calidad en toda la organización, así como su éxito en el logro de las metas y objetivos.

2. Organización y administración. Se centra en la forma de organización que se utiliza para implantar y administrar el control estadístico de calidad, en cómo se define autori­dad y responsabilidades, y cómo se coordinan las diversas actividades de control de calidad entre los departamentos, así como la administración de equipos de trabajo.

3. Educación y extensión. Se enfoca en los programas educativos que se ofrecen a los empleados en forma sistemática, la efectividad de los mismos, la extensión de éstos hacia los proveedores, y la operación de los sistemas de sugerencias.

4. Ejecución del programa de control total de calidad. En esta área se evalúan las activi­dades realizadas para asegurar la calidad en procesos clave de las áreas de investigación y desarrollo, diseño de productos, abastecimientos, manufactura y comercialización. Dichos procedimientos se orientan hacia el control de costos, compras, manejo de inventarios y almacenes, procesos de producción, administración de personal, programas de capacitación y educación, desarrollo de productos nuevos, relación con proveedo­res, sistemas de quejas del cliente, uso de información del consumidor, servicios y rela­ciones con el cliente, etcétera. Además, se analizan los sistemas de acopio y uso de información de calidad, los métodos de análisis y solución de problemas de calidad, la estandarización de los procesos, el control de variables clave de proceso, así como los sistemas de aseguramiento de la calidad del producto.

5. Impacto del control total de calidad. Se califica el efecto que ha tenido en la organiza­ción la introducción del programa de control total de calidad con relación al servicio a clientes, costos y utilidades, seguridad interna y externa, además de algunos otros be­neficios intangibles.

6. Planes futuros. Se concentra en determinar si la empresa conoce tanto sus fuerzas como sus debilidades actuales, y si con base en ello ha desarrollado planes para conti­nuar con el programa de control total de calidad, cuáles son éstos y su relación con la política a largo plazo.

El Premio Deming ha inspirado el desarrollo de reconocimientos similares en otras par­tes del mundo (como el Nacional de Calidad de México; el Malcolm Baldrige y el Europeo), dado el éxito de las compañías japonesas al poner en práctica sistemas de calidad total con la consecuente elevación de su nivel de competitividad.

Premio Nacional de Calidad (México)

Fue creado por el gobierno federal y el sector privado con el propósito de fomentar una mayor competitividad de las organizaciones mexicanas y reconocer los esfuerzos que han realizado para implantar procesos de calidad total. Este premio es otorgado por el C. presi­dente de la República a organizaciones ejemplares en la aplicación de procesos de mejora continua hacia la calidad total. Los principales objetivos del premio son:

Estimular el establecimiento de procesos integrales de calidad.

Promover la productividad y la calidad en productos, servicios y procesos.

Fomentar las exportaciones con base en la calidad.

Promover la utilización del Modelo de dirección por calidad en las organizaciones mexi­canas.

Las empresas pueden participar en alguna de las siguientes categorías: industrial, co­mercial o de servicios, las que se subdividen en empresas grandes, medianas y pequeñas, y gobierno. Como máximo, se entregan anualmente hasta 10 reconocimientos y no más de dos en cada una de las categorías mencionadas.

Los elementos del Premio Nacional de Calidad son:

1. Valor superior para el cliente. El cliente y usuario final es la razón de ser de la organi­zación. El propósito de los productos y servicios es satisfacer y exceder sus necesidades y expectativas. Los sistemas de calidad promueven la creación de valor al cliente/ así como el fortalecimiento de relaciones positivas de largo plazo.

2. Liderazgo. El equipo líder, administra y fija el rumbo a seguir. Practica y vive los prin­cipios y valores de calidad, de esta manera impulsa con su ejemplo la cultura de la organización hacia la mejora continua.

3. Desarrollo del personal. El personal es la fuerza básica de la organización. En este criterio se analiza cómo los sistemas de trabajo al igual que los programas de capacita­ción, educación y calidad de vida promueven la cultura de calidad y crean valor al personal, los clientes, los accionistas, la sociedad y el medio ambiente.

4. Conocimiento organizacional. La experiencia acumulada y los aprendizajes constitu­yen la "memoria histórica" de una organización. Su administración y protección es ele­mento clave de la mejora continua y la competitividad.

5. Planeación. En este criterio se analizan los sistemas utilizados para definir y mantener vigente el papel social de la organización, así como el despliegue operativo que lo hace posible.

6. Cadenas de valor. La transformación de insumes en bienes o servicios adquiere su sentido social cuando se considera el valor creado a quienes están involucrados en el proceso: proveedores, personal, clientes. La mejora continua es un concepto integrador que busca el beneficio de todos los participantes.

7. Impacto en la sociedad. El desarrollo sostenible forma parte de las condiciones de permanencia de cualquier organización. Las tradiciones sociales y los recursos natura­les son el marco general del que surgen todas las opciones productivas.

8. Valor creado: resultados. Los resultados de operación analizados en un esquema inte­grador y de tendencias, muestran con claridad los impactos generados por la dinámica externa a la organización, o debido a cambios y mejoras en los sistemas y procesos de trabajo. Los gráficos describen el movimiento de la empresa, un ser vivo que se mueve en un entorno dinámico.

Estos ocho elementos son parte del Modelo de dirección por calidad, que gráficamente se presenta en la Figura 7.28, en la que además se muestra el porcentaje que cada uno de ellos representa del total de los 1 000 puntos asignados en el proceso de evaluación.

FIGURA 7.28

La información presentada por las empresas aspirantes se evalúa con base en los si­guientes tres aspectos:

1. Enfoque: Todos los principios, conceptos, sistemas y metodologías que se proponen, deben orientarse hacia la prevención, la mejora de los procesos, la toma de decisiones basada en cifras y datos, la autoevaluación y la puesta en práctica de un proceso siste­mático, integral, que además favorezca el mejoramiento continuo.

2. Implantación: La aplicación del enfoque, así como su alcance y extensión dentro de la organización. Se evalúa la forma en que se lleva a la práctica la mejora continua en todas las áreas, funciones y actividades de la organización/ y cómo se manifiestan las interac­ciones cliente-proveedor en todos los sentidos.

3. Resultados: Los logros obtenidos por el enfoque y la implantación de la mejora conti­nua. Se evalúan los niveles de calidad alcanzados en relación con los de los competido­res líderes, la tendencia y rapidez del mejoramiento continuo, el efecto de dichos logros en indicadores clave del negocio, el mejoramiento de la calidad de vida de los emplea­dos, del bienestar de los consumidores, y del desarrollo tanto de los proveedores como de la comunidad. Todos los resultados deben ser demostrables, medibles, documenta­dos y verificables.

Se puede obtener información adicional del Premio Nacional de Calidad en la página de Internet del Sistema de Información Empresarial Mexicano (http://www.siem.gob.mx).

Premio Malcolm Baldríge (Estados Unidos de América)

Este reconocimiento fue el resultado de un proceso de consulta al que convocó el ex presi­dente Ronald Reagan en 1982 con el objeto de analizar el declive en la productividad de las empresas de Estados Unidos. Con base en dicha consulta, un comité recomendó la implanta­ción de un premio nacional de calidad/ semejante al Premio Deming en Japón, para reconocer a aquellas empresas que establecieran y cumpliesen exitosamente los requisitos del pre­mio. Este reconocimiento fue instituido en agosto de 1987, con el nombre de Premio Malcolm Baldrige en honor al que fuera secretario de comercio de Estados Unidos, el cual falleció en un trágico accidente poco antes de que el senado aprobara la ley relacionada con este pre­mio. Los objetivos del Premio Malcolm Baldrige son:

Estimular a las empresas a mejorar su productividad y su calidad por medio del recono­cimiento, además del consecuente logro de mejores resultados financieros.

Dispersar entre las empresas el enfoque de calidad por medio del ejemplo de las empre­sas ganadoras del reconocimiento.

Establecer lineamientos y criterios que sirvan como guía para las empresas interesadas en aplicar modelos de calidad y productividad que incrementen su nivel de competitividad.

Poner a disposición de las empresas interesadas la información relacionada con los mo­delos de calidad de las que resulten ganadoras.

El Premio Malcolm Baldrige se entrega a empresas que participan en alguna de las siguientes tres categorías: manufactura, servicio y empresas pequeñas (no más de 500 em­pleados).

Los criterios del premio se sustentan en un conjunto de valores y conceptos orientados hacia el cliente y el desempeño operacional de las organizaciones. Dichos valores y concep­tos son:

El sistema administrativo de la empresa se debe concentrar en lograr la satisfacción del cliente por medio de productos y servicios con características que le proporcionen valor.

La alta administración debe, a través de su liderazgo, crear una orientación hacia el cliente por medio de valores de calidad claros y visibles. También debe participar en el desarrollo de estrategias, sistemas y métodos para lograr la excelencia.

Convertirse en una empresa competitiva requiere de un programa bien definido de mejoramiento continuo, que puede ser incremental o radical. El mejoramiento debe ser un elemento cotidiano en todas las áreas de la empresa, la cual debe eliminar los proble­mas de raíz a través de la búsqueda de oportunidades de mejoramiento.

El incremento del desempeño de una empresa depende de las habilidades y la motiva­ción de sus empleados. Las empresas necesitan asignar recursos y esfuerzos para el desarrollo de su personal por medio de programas educativos y de capacitación, así como de oportunidades para su crecimiento incremental.

En la actualidad, una respuesta rápida y flexible a las necesidades y expectativas de los clientes es un imperativo para ser competitivos. Para lograrlo se requiere de una buena organización que permita la simplificación de los procesos administrativos y operati­vos. El tiempo de respuesta, la calidad, así como la productividad son objetivos mutua­mente relacionados e igualmente importantes.

La administración debe aplicar un fuerte impulso a la calidad del diseño de los produc­tos y servicios, asegurando que se incorporan en las características del producto las ne­cesidades del consumidor mediante la utilización de procedimientos como la ingeniería concurrente que permiten estructurar una rápida respuesta a las necesidades cambian­tes del mercado.

El logro de la calidad y el liderazgo en los mercados de consumo se obtienen mediante una orientación hacia el futuro y el compromiso a largo plazo de los grupos de interés e influencia de la compañía (accionistas, clientes, empleados, proveedores, comunidad, etcétera). Se debe contar con planes, estrategias y recursos que apoyen dicho compro­miso e igualmente permitan responder con productos y servicios competitivos, desa­rrollos tecnológicos, además de apoyo al cumplimiento de las expectativas de la socie­dad.

Los sistemas administrativos modernos necesitan desarrollarse dentro de un marco de medición, información y análisis. Todos los procesos administrativos y operativos se deben medir conforme indicadores congruentes con los planes y estrategias de la em­presa, lo cual permitirá que las decisiones administrativas se basen en información y hechos, no en la intuición de los ejecutivos.

Las empresas deben concretar asociaciones internas y externas para garantizar el cum­plimiento de sus metas. Las asociaciones internas se refieren a los acuerdos de coopera­ción con los empleados y el sindicato. Las asociaciones externas se realizan con los clien­tes, los proveedores, organizaciones de educación o con socios tecnológicos o compa­ñías similares que atienden otros mercados geográficos, ya que mediante la unión de esfuerzos se pueden lograr mejores resultados para ambos.

En la tabla de valores corporativos de las empresas debe ocupar un lugar destacado su responsabilidad para con la sociedad. Los valores deben cubrir los aspectos éticos, así como de protección a la salud y seguridad públicas, además de todo lo relacionado con el respeto al medio ambiente. Estos aspectos sirven de apoyo para diseñar las operacio­nes de la empresa y determinar el ciclo de vida de los productos que ésta produce.

Estos conceptos se evalúan en la auditoría del Premio Malcolm Baldrige a través de siete elementos: liderazgo, información y análisis, planeación estratégica de la calidad, desarrollo y administración de recursos humanos, administración de la calidad de los procesos, resulta­dos operacionales y de calidad, y enfoque y satisfacción del cliente. El modelo del Premio Malcolm Baldrige que integra estos siete elementos se muestra en la Figura 7.29.

Cada elemento se subdivide a su vez en varias áreas que reciben una cierta puntuación para sumar 1 000 puntos en total como máximo, lo cual se muestra a continuación.

La metodología utilizada para evaluar cada concepto, muy similar a la del Premio Na­cional de Calidad de México, se basa en tres aspectos: el enfoque, la implantación y los resul­tados.

Información adicional sobre el Premio Malcolm Baldrige se puede localizar en la si­guiente dirección de Internet: http://www.quality.nist.gov/

Premio Europeo a la Calidad (EFQM)

FIGURA 7.30 Modelo del Premio de la Fundación Europea para la Administración de la Calidad.

El Premio Europeo a la Calidad, introducido en 1991, se basa en el modelo de calidad total de la EFQM (European Foundation for Quality Management). Sin embargo, su desarrollo se fundamentó en el Premio Deming de Japón y en el Malcolm Baldrige de Estados Unidos. Este modelo, que cuenta con nueve criterios que posteriormente serán descritos, se repre­senta gráficamente en la Figura 7.30, en la que además se muestra el porcentaje que cada uno de ellos representa del total de puntos asignados en el proceso de evaluación.

Una definición de este modelo es: posicionar a la empresa hacia la consecución de exce­lentes resultados requiere de la satisfacción del cliente, de los empleados, además de que se influya en la sociedad por medio de una política y una estrategia directrices del liderazgo y de la administración eficiente del personal, los recursos y los procesos.

La explicación de cada uno de los nueve elementos del modelo de la EFQM es la si­guiente (Heller, 1993):

1. Liderazgo. Orientación de todos los administradores para dirigir la compañía hacia la calidad total. Se evalúa la forma en que los ejecutivos dirigen y motivan el programa de mejoramiento continuo. Se requiere evidencia de seis aspectos: el involucramiento visi­ble de la alta administración en la dirección del programa de calidad total, la existencia de una cultura de calidad coherente, el reconocimiento de los esfuerzos y el éxito de los individuos y equipos en calidad, el soporte al programa mediante la asignación de re­cursos apropiados, el involucramiento de los ejecutivos tanto con clientes como provee­dores y la promoción activa de la calidad total fuera de la compañía.

2. Políticas y estrategias. Forma en que se ponen en práctica la misión, valores, visión y dirección estratégicas. Se juzga la forma en que se reflejan las políticas y estrategias en el sistema de calidad, además de cómo éstas se determinan, despliegan y revisan. Se re­quiere evidencia de que las políticas y estrategias se basen en conceptos de calidad total, se formen con apoyo de información relevante, sean la base del plan del negocio, se comuniquen apropiadamente, al mismo tiempo de que se revisen y mejoren regular­mente.

3. Administración del personal. Cómo promueve la compañía el surgimiento de todo el potencial de su personal para el mejoramiento continuo. Se necesita de la existencia de un plan de mejoramiento continuo del personal, el cual asegure que los empleados cuenten con las habilidades y conocimientos necesarios para desempeñar con nivel de excelencia su labor, que el personal se fije metas de desempeño tanto individuales como de equipo, que se promueva y faculte al personal para involucrarse en el proceso de toma de decisiones, e igualmente que exista una comunicación efectiva en todas direc­ciones.

4. Recursos. Con qué efectividad se despliegan los recursos de la compañía para apoyar sus políticas y estrategias, así como la conservación de los mismos. Se solicita evidencia del mejoramiento en la administración de los recursos financieros, de información, re­cursos materiales y en uso de la tecnología.

5. Procesos. Cómo se detectan y revisan los procesos para asegurar el mejoramiento con­tinuo de la compañía. En general, se evalúan todas las actividades que representan un valor agregado para la compañía. Se juzga la forma en que se detectan los procesos críticos para el éxito de la compañía, la administración sistemática de todos los procesos, la medición del desempeño de los procesos y la retroalimentación que éstos reciben para su control y mejoramiento, cómo estimula la empresa la innovación y creativi­dad para el mejoramiento del proceso, así como la forma en que se ejecutan los cambios a los mismos.

6. Satisfacción del cliente. Cuál es la percepción que los clientes externos tienen acerca de los productos y servicios que proporciona la compañía. Se busca evidencia sobre los parámetros clave que utiliza la empresa para medir su desempeño e impulsarse hada un estado de excelencia. Las empresas excelentes deben medir su desempeño con los estándares y metas previamente establecidos, el desempeño de los competidores, así como de las mejores empresas que utilicen procesos productivos y/o administrativos similares.

7. Satisfacción de los empleados. Los procedimientos que utiliza la empresa para ase­gurar la satisfacción de las necesidades y expectativas de su personal.

8. Impacto en la sociedad. Cuál es la impresión que la comunidad tiene de la empresa. El enfoque que utiliza ésta para preservar y el mejorar la calidad de vida de la sociedad, el medio ambiente y los recursos naturales. Esta búsqueda requiere de hechos que de­muestren que la compañía satisface tanto las necesidades como las expectativas de la comunidad.

9. Resultados del negocio. Qué obtiene la compañía en relación con su desempeño pla­neado. Se evalúa la continuidad del éxito alcanzado por la empresa en el logro de sus metas y objetivos tanto financieros como no financieros, al igual que en la satisfacción de las necesidades y expectativas de todo aquel que tenga intereses financieros en la organización se debe demostrar que se cuenta con un plan de negocios sólido.

CUESTIONARIO WORK PAPER No.6 (Parte 2)

Nombre: ______________________________________

Curso - Carrera: _______________________

1.- Identifique una empresa (empresa de su proyecto final de materia) en la que se estén implantando programas de mejoramiento continuo y analice como se lleva a cabo dicha tarea. Observe como trabajan en equipo, qué técnicas utilizan, cuales procedimientos, etc. Prepare un reporte en el que sugiera modificaciones a la forma de operación del programa de mejoramiento para que este sea más efectivo.





2.- Visite alguna empresa que haya recibido un Premio Nacional de calidad, o busque alguna publicación que presente el modelo de calidad que utiliza, y analícelo con detenimiento a fin de conocer todos sus detalles de diseño y operación. Compare este modelo con el de alguna empresa que no haya recibido un premio de calidad jamás, pero que usted considere que es muy competitiva. Presente un reporte de las diferencias y similitudes, así como de su experiencia acumulada en general.